一年经历两次空难、亏损到全民忧虑……马航，从荣耀到质疑到重生

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马航的历史轨迹：国民航空的近百年叙事

其实，在令人遗憾的MH370和MH17事件发生前，马航已经陷入组织架构犹如“大笨象”繁重、一堆难解的历史遗留的供应协议问题，还有深陷财务困境。

而后在2014年，一年发生两起空难事件，让马航更是被迫站到全国人民、甚至是全球的聚光灯面前，当众人在追讨空难事件的后续时，也在审视马航的严重亏损与可持续性。

我们先来从马航的起点述说……

1. Malayan Airways 到 Malaysia Airlines

1937年，马来亚航空有限公司（Malayan Airways Limited, MAL）于新加坡创立，十年后才迎来首班商业航班——1947年4月2日，五名乘客搭乘Airspeed Consul飞机，从新加坡加冷机场启程，飞往吉隆坡新街场机场。自此，马航的前身正式进入区域航空市场。

1950年代，借助英联邦航司BOAC、澳洲航空（Qantas）等协助，机队不断扩张，至1955年已拥有多架DC-3、DC-4、Viscount等机型，并于1957年挂牌上市。1960年，首次开通香港国际长途航线。

1963年，随着马来西亚建国，Malayan Airways改名为Malaysian Airways，并吸纳Borneo Airways，版图扩及东马沙巴、砂拉越与文莱等地。

1966年，新加坡分离后，公司再度更名为Malaysia-Singapore Airlines（MSA），进入区域航线快速扩张期，机队首次引入波音707、737等新机型。

1972年，因两国航空战略分歧，MSA正式拆分，马来西亚拥有的国内、区域航线与部分机队归于全新成立的Malaysian Airline System（MAS），新加坡则以SIA继承绝大多数国际航线和总部资源。马航自此成为真正意义上的“国家航空公司”。

马航成立与主要历史节点一览

年份	关键事件
1937年	Malayan Airways Limited创立
1947年	首班商业航班（新加坡-吉隆坡）
1963年	改名为Malaysian Airways
1966年	分家，成立Malaysia-Singapore Airlines
1972年	MSA拆分，成立Malaysian Airline System

2. 国际化扩张与品牌巅峰

70-90年代，马航步入黄金时代。1972年起，MAS以19架飞机起步，开通国内外航线34个、国际航点6个。

1976年，首次投入宽体DC-10-30机型，直飞欧洲阿姆斯特丹、巴黎、法兰克福，国际航线版图飞跃。80年代引入A300B4、波音747等机型，巩固东南亚—欧美—大洋洲三大航网，客运量持续走高。

• 1975年：客运1,633万人公里
• 1990年：增至11,909万人公里
• 1995年：22,558万人公里
• 2000年：37,939万人公里（Air Transport World）

90年代中后期，马航一度成为东南亚首家开通南美洲航线的航空公司，机队中有747-400，曾飞抵墨西哥城、南非、洛杉矶、悉尼等地。至90年代末，国际网络遍及五大洲。

3. 民族主义与商业理性的拉扯：“卖不卖马航”之争

马航“国家名片”与“民族象征”的身份，是其商业决策绕不开的历史桎梏。过去二十年，关于是否“卖掉马航”、是否引入外资或外国管理团队、控股权分配的争论屡见不鲜。

每逢公司巨亏、改革受阻或引入“洋人CEO”时，社会上“不能卖马航”的声音总是占据主流。原因不只是情怀，更关乎国家面子和自主权。

以宝腾（Proton）为例，政府在2017年决定以49%股权引入中国浙江吉利作为战略伙伴，由对方团队主导管理，仅用三年时间让宝腾销量、技术与品牌全面跃升，成为“火箭式复兴”典范。

然而，马航面临的现实更为复杂。马航的亏损规模早已令政府臂膀国库控股（Khazanah）难以长期承担，且多轮转型均未彻底摆脱政治干预、历史遗留合约与管理体制的束缚。尽管“爱国情操战胜一切”的论调广受支持，但财经和航空业界普遍认为，马航若要真正脱困，唯有像宝腾那样引入专业团队、市场化管理、让渡部分控制权。

曾有两位洋人CEO被委以重任——Christoph Mueller（2015-2016）、Peter Bellew（2016-2017），但因非商业因素介入、未获充分授权，皆未满合约便黯然离任，转亏为盈计划无疾而终。

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深陷亏损与危机：马航的遗留问题与灾难之痛

1. 连年巨亏的根源：供应链、合约与市场困局

进入90年代后期，马航逐步暴露出“增收不增利、规模越大亏损越重”的结构性难题。

关键数据回顾：

• 1996/1997财年，马航一度创下盈利RM3.33亿的纪录，但1997年亚洲金融危机后立刻转为亏损，单年度即亏RM2.6亿。

• 2000/2001年、2001/2002年连续两年，分别亏损RM4.17亿、RM8.36亿。2005年再度大亏RM13亿，创下公司史上最糟纪录。

巨亏背后，马航不仅承受国际油价暴涨、汇率波动，还要消化早期扩张带来的合约与高昂成本：

• 2005年，燃油成本达RM35亿，按年激增40%；

• 同期机师、空乘、地勤等人力成本压力加大，机场、维修与资产租赁等开支同步走高；

• 由于历史遗留，部分合约、采购、维修合同长期绑定，缺乏灵活调整空间，进一步加剧经营压力。

此外，面对新兴廉航崛起，马航在票价、航网与品牌经营上也逐渐失去价格与成本优势。

据行业分析，2005年马航每ASK（可用座公里）人工成本仅US$0.41，远低于新航（S$0.60）、国泰（US$0.59），但收入/成本比仅2.8，明显落后新航（5.0）。原因在于管理效率低、价格策略落后、联盟基础薄弱，以及对国际市场的品牌存在感有限。

2. 转型与反复自救：重组、收缩与“断臂求生”

2006-2010年，马航开启BTP（Business Turnaround Plan）扭亏计划：

• 大幅收缩国内航线，从114条减至23条，砍掉几乎所有不盈利的国际航线；
• 机队与航班结构重组，推行hub-and-spoke模式；
• 砍掉大量非核心业务、闲置资产，集中火力重建主业。

2007年，马航扭亏为盈，净赚RM8.53亿，创下历史新高。其间，大规模购入新机（如55架波音737-800），引入新管理系统、推进数码营销，展现强烈求生欲望。

然而好景不长，2011年因油价飙升及多重压力，公司净亏RM25.2亿，也是史上最大的亏损。2013-2014年，马航持续亏损，2013年亏RM11.7亿，2014年一季度亏损已达RM4.33亿。

3. 空难阴影与信心危机：MH370与MH17的重创

2014年成为马航最黑暗的一年。

• 3月8日，MH370航班失联，239人无一生还，成为全球瞩目的未解谜团。
• 7月17日，MH17航班在乌克兰东部上空被击落，298人罹难。

这两场空难令马航品牌遭受毁灭性冲击。中国等主要市场机票预订暴跌，全球媒体聚焦马航安保、管理与危机应对，乘客信心与投资人信任大幅流失。公司股价五年内大跌80%，同期马股整体上涨约80%。

在运营与财务压力下，马航一度大规模裁员（6000人，约占总员工30%），被迫退出亏损长途航线，专注区域市场，全面重组营运与资产。

国库控股于2014年完成全面私有化，“大马航空复兴计划”随即上马。

4. 供应链、技术与维修人力的结构性困境

最新几年，马航面临的新压力除了经营亏损，还有全球航空业普遍的供应链、零部件短缺与维修工时拉长等现实。

• 2024年，因供应链扰动与飞机零件、发动机采购延误，公司被迫减班18%，四季度日均航班自290降至200，每天损失约RM1亿潜在收入。

• 维护团队人员流失严重，MAB Engineering 2023年起失去63名工程师（多流向SIA Engineering），维修时长从55天拉长至150天。

• 公司不得不提高薪酬留人，并启动每年培训200名工程师与100名机师的长期人才管道，以维持技术能力。

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重生与转型：从危机到复苏的长征

1. 技术性破产与“全新马航”：大换血下的再出发

2015年，马航正式宣布“技术性破产”，将原有Malaysian Airline System Berhad（MAS）全部营运、资产、负债转移至新公司Malaysia Airlines Berhad（MAB），大规模裁员与网络收缩同步推进。

重组后，公司机队大幅缩减、专注亚洲与区域市场，长途亏损航线大幅削减，主打KUL为枢纽，强化与子公司Firefly、MASwings和货运MASkargo协同。

在商业逻辑主导下，马航不再一味追逐“覆盖全球”的航网幻想，而是聚焦于“有利可图”的航线布局，力求转亏为盈。

现在，马航已经改组转型为马来西亚航空集团（MAG），涵盖航空公司（马航、飞萤航空Firefly、MASwings和AMAL by Malaysia Airlines）、忠诚度与旅行方案（LTS）、以及多元化航空服务三大核心业务。

MAG在官网指出，其目标是“亚洲顶尖旅行与航空服务集团”，致力于为客户提供高度定制化、一站式的全链路旅行解决方案。

2. 疫情极限考验：大幅减班、现金流自救与行业洗牌

2020年新冠疫情爆发，全球航空业一度陷入停摆，马航也面临有史以来最极端的生存考验。

该集团2020年一度将班次砍至仅剩10%，现金流极度吃紧，被迫押后付款、极限压缩运营支出；

2021年完成债务重组，注销逾RM150亿负债，现金流获RM36亿新资本补充，确保基本运营不致断裂；

2022年，疫情影响下，马航大规模将客机改为货运（cargo flights），借助亚太供应链复苏及疫苗运输，扭转营收来源。

2021-2022年，随着国际边境逐步开放，马航开始从“生存”模式切换至“增长”模式。2022年第二季度至2023年，客运量恢复、票价反弹、货运表现亮眼，集团经营实现突破。

3. 转型新篇章：品牌升级、航线扩张与业绩转正

【转型三大战略】

马航最新转型聚焦三大商业核心：

• 网络扩张与深耕：新开、恢复24条国际航线，主攻高利润长途与区域枢纽（如伦敦、悉尼、布里斯班、成都等），通过联盟与代码共享，布局更密的国际市场网络。

• 品牌与产品再造：全面重塑“马来西亚形象”，强调“民族航空”与世界级服务，启动Time For全球营销活动，提升品牌国际能见度。

• 科技驱动与团队革新：数码转型升级，简化购票流程至3步，推进智能航线管理，培育新一代数字商业团队，强化收入与客户体验。

【财务与营运关键突破】

• 2022年四季度，集团录得净利RM11.5亿，2023年全年净利RM7.66亿，创2010年以来首次全年盈利。

• 2024年首三季，业绩仍保持正数，全年虽因供应链与技术短缺导致四季度减班，全年净利回落至RM5400万，但现金流依然充裕（RM30亿在手），偿债能力稳定。

• 集团可用座位公里（ASK）年增7%，客座率升至84-85%，2024年日均航班数恢复至260-310班。

【“商旅 + 民族象征”双轮驱动】

马航近年强调“做大国际市场蛋糕”，淡化国内低价竞争，形成“国际为主、国内补充”战略格局。

• 2023年，国际航线收入占90%，国内航线仅占10%，彻底颠覆过去“五五对半”营收结构。

• 与曼联等全球品牌合作，强推国际能见度。品牌价值据Brand Finance评为全球增长最快，品牌价值大增206%。

4. 持续挑战与现实风险：供应链、人才与波动性压力

• 2024年，因发动机、零件与人力短缺，被迫减班18%，四季度日均航班自290降至200，损失6,300班、影响约百万旅客，带来每天逾RM1亿潜在损失。

• 维修工程师被竞争对手挖角，MAB Engineering流失63人，人才管道建设成为长期任务，每年须培训200名工程师、100名飞行员。

• 马币贬值带来外币结算的成本压力。2024年外币负债占集团现金流40%，汇率对盈利能力影响显著。

• 尽管技术故障、班次延误难以完全消除，集团强调“宁愿亏损也不牺牲安全”，将飞行安全放在一切经营目标之前。

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“民族航空”的未来：企业自救还是彻底转型？

1. 结构性困局未解

纵观这二十年，马航虽在财务与品牌上有短暂转正，却始终没有完全摆脱“国有企业困局”与“民族情怀”的双重束缚。外部环境变化、航空产业国际竞争加剧、人才流失与合约包袱，令马航改革之路始终充满不确定性。

2. 新管理层的调整与自救

现任CEO Captain Izham Ismail主导下，集团强推商旅优先、国际市场扩张、航线结构调整，强调“商业可持续”与“国家责任”并重。

• 2023-2025年，集团主动瘦身、优化资产、退出部分国内航线，将资产与资源用在国际高价值航线与品牌建设。

• 尽管控股未动摇，但政府更多让管理层发挥商业自律空间，减少日常干预，形成“政商分离但仍保底线”的微妙平衡。

3. 现代化管理体系初见成效

近年来，马航通过精简架构、资产重组、品牌重塑等多维度改革，逐步走出“老国企”的惯性。

马航主动压缩国内航线，聚焦国际网络扩张，资源优先投向高收益航线，提升国际乘客占比（2023年国际收入占比90%）。实施商旅客户、数字化服务、合作伙伴联盟三大“商业提升”战略，提升客户体验与运营效率。

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期待那句：欢迎回家

老实讲，这些年大家对马航的感情早已变得复杂。说是骄傲吧，很多人心里早就有一股“你行不行啊”的疑问。说要放下，也没那么容易，毕竟那只红蓝色的风筝，承载的，是从小到大的回忆、出国游学的紧张、家人团聚的温暖、还有偶尔骂政府时的那点吐槽。

马航的起起落落，其实和我们每个打拼的人一样——吃过苦、被误会、也想过要放弃，但始终没彻底认输。

这几年马航渐渐“重生”，让我们看到属于马来西亚的民族品牌，正在重拾昔日荣耀。

马航能不能飞得更高？谁也不能保证。但只要那份马航的温情还在，只要每一班飞机都能平安落地，就已经比很多空头承诺更值得期待。

人生很多路要自己扛，国家的“骄傲”也是。希望未来的马航，让我们骄傲的不只是名字，还有它带给我们的踏实感，也让我们每每搭乘马航回到马来西亚的时候，依然听到那句“Welcome Home”。

资料来源：马航官网、The Star、The Edge、星洲日报、南洋商报、东方日报。部分照片来自马航官方网站与FB。

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